企业降低成本向管理要效益--企业生产管理内训

课程目标：

①在制品数量及其占用资金降低50％；

②产品质量损失降低30％以上；

③订单交货期缩短三分之一以上；

④设备故障停机率比目前减少30％；

⑤生产耗用工时比目前降低10％～30％；

⑥人员减少30％，厂房占用面积减少30％～50％；

⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提升等等诸多收益～～

课程大纲：

前言：企业普遍存在的问题

为什么要搞精益生产？

1、认识精益生产

2、精益生产的基本架构和内容

3、改变从认识浪费开始

4、如何实现精益生产

5、精益生产相关配套管理体系和模块

6、精益生产在中国成功实施的运作模式

7、精益案例分享

课程大纲：

前言：为什么要搞精益生产？

企业普遍存在的问题

仍然停留在传统生产方式

基础管理薄弱，没有做到规范化、标准化、制度化管理。

做管理的人大部分不懂管理

90%的员工辞职的责任在基层管理者

大部分企业85%的员工每时每刻都不创造价值或在制造浪费。

对大量的浪费视而不见

企业发展战略的方向性错误

精细化管理、规范化管理、精益管理的区别？

为何说抓精细化管理和规范化管理是危险的？

管理是系统工程，就像一个人的身体，哪个部位不好身体也不会健康。

精益化是目标和方向，可以不断提高标准的科学性、有效性。

标准化是手段和载体，使精益化的成果得以固化，成为常态。精益化和标准化，是一个不断创新、巩固、再创新的循环往复。两者相互支撑，互为促进。推动企业创新发展，两者缺一不可。

管理的误区和盲区

为什么执行力就是打造不出来？

怎样才能提高员工的素养？

快捷有效降低成本的切入点在哪里？

人力资源管理失误的根源

企业文化建设的误区

细节决定成败的理论是否科学？

企业文化建设的误区

为什么有些企业花很多钱抓企业文化建设，结果企业破产了。

中外企业文化建设的根本差异在哪里？

管理是系统工程，就像人的身体，哪个地方有毛病也不行。

1、时而加班，时而停产——生产不均衡！

应用精益生产方式后马上得到根本扭转（案例）

2、生产流程和业务流程不合理，造成大量搬运浪费和动作浪费！（案例）

3、原来厂房紧张不够用，应用精益生产后节省60％的厂房面积案例（环球、新力）

4、大量的半成品和库存占用资金流动缓慢，导致企业资金困难。（案例）

5、传统企业质量控制方式和精益生产质量控制方式的根本区别（三进案例）

6、现场管理不善，产品、在产品数量、家底不清、造成财产、资源流失。

7、个人计件工资体系的弊端以及精益生产团体计件工资体系的差异（案例开拓）。

8、工资提高、人工费用上涨，但是产量、质量、废品率等并未得到相应改善、提升！

21世纪的竞争和挑战

客户要求：

多品种、少批量、快交期。对企业和客户都成为“死穴”的三个要素：

1、品质（高质量）

2、价格（低成本）

3、交期（快速度）

交期对客户和企业都意味着利润

降低成本的根本之路

改变生产方式，走精益之路。现代企业和传统企业的根本区别在于它创造价值的模式和生产体系有根本的不同。

精益生产是人类发展史上第二次生产方式革命，精益生产要否定和取代目前一切管理方法、管理方式、管理理念、管理哲学等等。

课程大纲：

第一章：认识精益生产

精益生产的概念

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式5年的研究和总结，于1990年提出的制造模式。对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称

精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；

益：即所有经营活动要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

第二章：精益生产的基本架构和内容

精益生产的架构模型解说

精益生产基本模块内容

精益生产的目标

精益生产出现的历史背景及发展进程

历史背景（1950）

管理技术背景（1955••1960）

石油危机带来的机遇（1973－1980）

从精益生产到改造世界的机器

美国麻省理工学院的研究（1985年－1990年）。共计14个国家的专家学者花费5年的时间，出资500万美元，摸索比较大量生产方式和丰田方式的差别。

终于在1990年《改造世界的机器》出版

（“The Machine that changed the World”）

《改造世界的机器》的意义：

1、第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍；

2、第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；（第二次管理革命）

3、宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”；

4、预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。”

5、改造世界的机器升华为一种思想和文化。（影响了整个社会各种行业乃至政府医院服务行业等等）

精益生产的原理

丰田方式和精益的联系与区别，从精益生产到精益思想到精益管理到精益企业；

《改变世界的机器》，神奇的生产方式，惊人的经济效益成果。

北美150家企业推行精益生产数据

台湾部分企业推行精益生产数据介绍

中国大陆南方部分企业推行精益生产情况介绍

部分企业推行精益生产取得经济效益介绍

第三章：改变从认识浪费开始。

寻找浪费，发现问题；认识我们身边的7种浪费。

认识我们身边存在的大量浪费

精益产/丰田方式对浪费的认识：

改善现场的计划管理从寻找七大浪费开始：

①等待的浪费

②搬运的浪费

③不良品的浪费

④动作的浪费

⑤加工的浪费

⑥库存的浪费

⑦过量生产的浪费

第四章：如何实现精益生产

降低管理成本，突破经济困境

推行精益的第一步要做价值流分析，找出企业管理中存在的主要瓶颈。

通过价值流分析，进行流程再造，快速降低制造费用。

改革组织机构，提高工作效率

通过办公室合并办公，提高信息流的速度

精益工厂布局方式，向厂房和机器布局要效益，降低成本

什么是现场？什么是管理？什么是现场管理？

现场＝创造价值的地方。

广义的现场管理＝价值链的整个系统

狭义的现场管理＝班组

最狭义的现场管理＝工序

创造价值的终端和源头是班组和工序

黄河之水天上来，企业利润的源头是班组。

基层管理者是现场最重要的角色！

精益管理的核心就是现场管理，就是现场的每个价值流要增值！

衡量现场管理是否达成的标准就是每个流程增值了没有？

1、进行价值流分析

价值流分析案例：某企业优化后的生产计划流程

《21世纪生产计划流程》

价值流分析与价值流图的作用及绘制方法（案例介绍）

2、如何做生产流程分析？

3、如何做工序间的工程分析？工程分析的作用。

动作研究与时间测试案例

4、物流路线图的作用

（如何进行物流路线图的分析？）案例介绍

有效进行厂内物流优化的方法和步骤（物流优化案例）

5、生产流程分析与改进（流程再造）

流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。

①生产流程设计

②生产流程分析方法

③生产流程分类

④流程时间分析（时间流）

6、如何设计生产节拍？

平衡生产节拍的作用和价值？（游戏和案例）

7、标准化作业

企业标准化建设中普遍的弊病

概念模糊，用语含混不清（案例）

无法测量，无法考核

作业指导书员工看不懂

工序作业标准没有时间标准和半成品数量标准

作业指导书和《新劳动法》的辩证关系。

价值流就像企业管理的地图，读懂了价值流，就读懂了企业的今天与明天。

第五章：精益管理的基础—5S管理

“5S”和“6S”的联系与区别

5S本身自己是一个完整的体系

用逻辑（外延与内涵）关系术语说：5S自己本身是逻辑关系

第6个S“安全”是包涵在5S的体系当中的，是从属关系。包涵在5S的外延当中。

如何看待“6S”？约定俗成，入乡随俗。

为什么5S在中国遭遇普遍的失败？

为什么ISO9001成了“两张皮”？

认识5S的三个阶段：

1、初级阶段：整理整顿的对象是“物”（物品和一般行为）

2、中级阶段：整理整顿的对象是“人”（岗位职责和工作标准）

3、高级阶段：整理整顿对象是“价值流）（价值流和思想文化）

衡量班组管理者是否合格的标准：

1、劳动生产率提高

2、质量保证和提高质量

3、降低成本和遵守交货期

4、安全和设备无故障

5、人员的士气提高

什么是管理？管理的本质是什么？

管理是“理管”，“理”是“管”的前提！

管理是发现问题，不能发现问题就无法进行管理。

管理是学习，不断学习是创新的前提。

管理的本质是实践，读万卷书，行万里路。

在实践中学习；在实践中领悟；在实践中发展。

管理是教育和培训，教育培训是管理的基本和方式和内容。

管理成果是人性自我完善的具体体现。

管理是人生的未来，追求尽善尽美！

管理的标准化与规范化

如何提高员工素养的困惑

稳定员工队伍从哪里入手？要完成哪些基础工作？

解决执行力差的有效途径和方法

建立完善细致的《工作流程和工作标准》

以人为中心：认清人与事的关系。

编写每个人的《每日工作内容》，从而达到“人人都管事”的目的；

以事为中心：认清事与人的关系

编写《工作流程和工作标准》，从而达到“人人都管事，事事有人管”的目的。

第六章：准时化生产与拉动式生产体系（看板管理体系）

拉动式生产计划和准时化生产（JIT）。

拉动式计划体系与看板

看板管理与目视管理

目视管理与看板管理的区别

目视看板案例图片介绍

什么是拉动式看板？

看板的作用和意义

看板的实施

某企业系列看板实施案例介绍：

JIT方式的正确实施

为什么看板一拉就断？

均衡生产实施的困难点以及应对方法

拉动式生产计划体系的实施

所有的流程，工序、动作都必须有时间的确定和控制。

准时化生产，“拉动式”作业

首先由总装配线开始

后道工序从前道工序“在必要时领取必须数量的必要部件或材料”

前道工序‘在必要的时间生产必要量的必要零部件”

需求看板拉动的形式

看板是“拉动式”作业的指令

看板是实现精益生产信息化管理的基础

第七章：精益生产相关配套管理体系和模块

科学管理与工业工程IE

工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门科学。IE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。

是减少工人劳动负荷、提高工人收入、提高生产效率、降低成本的最有效最捷径之路。

精益生产的核心是建立在工业工程基础上的

认识TQM（全员质量管理）

精益生产中的质量控制理念

质量是员工干出来的，不是检查员检查出来的。

管生产的人必须对质量负全部责任。

精益生产给质量管理体系的新生

价值流管理技术的应用给质量管理体系的挑战

组织机构扁平化和无边界组织给传统质量管理体系的挑战

质量管理的革命性变化

质量管理部门内容和管理职能的变化

终端检验的角色变化（客户代表或检品公司）

质量预防部的两大主要职能

供应链的质量管理

外包加工的质量管理

TPM是怎样帮助我们实现设备完好无故障停机的？

什么是TPM活动

TPM与企业竞争力提升

TPM的含义及其演进过程

TPM的8大支柱

TPM的4个阶段

实现TPM的6大指标体系

自动化的思想与运用（自动防错）

多品种，小批量的利剑—SMED（快速换模）

因市场需求，我们不少产品必需保持多品种，小批量的特色。这就避免不了要求工厂在生产时经常会进行不同的模具/工具切换，造成大量机器因换模产生闲置时间，生产效率降低，产能浪费，交货时间延长，不少工厂为此叫苦不迭。

全员改善提案

什么是全员改善提案活动介绍

上海某企业一个提案解决了几百万人民币没有解决的问题。

案例介绍：丰田的改善提案活动

国内某企业的合理化建议制度分析（学习如何寻找浪费前后变化）

如何有效实施全员提案活动？

ISO9000等体系与精益生产的关系

ISO9000和TQM的关系

企业的整体的基础性工作缺失。

标准化没有建立，管理队伍和员工素质的低下，造成了中国独特的质量管理现象。

两张皮的悲哀

没有地基的空中楼阁

5S和标准化是拯救ISO的救星

精益生产中的人力资源管理

（精益生产中的绩效考核体系）

为什么日资企业工资中等水平跳槽的却最少？

如何快速培养多能工？

干部轮岗与无边界组织

精益生产中物流与供应链管理

精益生产中的全员成本管理

没有预算的管理等于没有管理

百分之百的外资企业都有严格的全员预算管理机制。

百分之90以上的中国企业没有全员预算机制。

全员预算的重要性

管理中95％的问题可以通过预算提前发现，避免发生。

没有预算的100％的问题要事后才能发现，损失已经造成，无法挽回。

凡是每天忙碌的厂长和总经理肯定没有做全员预算管理。

有没有全员预算制度是衡量一个企业有没有现代企业管理制度的基本标志。

成本管理的三个阶段

建立标准成本（初级阶段）

全面成本预算（中级阶段）

建立成本控制管理体系（高级阶段）

如何建立全员成本预算体系简介

企业文化和团队建设在精益生产中的地位和作用

精益生产中的班组建设都包括哪些内容

案例：中日企业班组管理的22个不同

企业文化要“落地”，班组建设要落在具体实处

自我修炼与教导下属

给下属做职业生涯规划是最好的管理下属的方法

如何让员工忠诚企业？

以班组为中心来实行薪酬制度的改革的必要性

以价值的核心创造源头为基本依据来改革薪酬激励制度

以客户为中心，推行拉动生产计划和业务流程

从根本上改变生产方式，突破经济困境重围。

第八章：精益生产在中国成功实施的运作模式

不同企业实施精益生产的不同方法选择

精益管理4大原则

不同类型企业的精益之路

如何正确实施QC活动？

项目管理在精益生产推行中的重要性

项目组织机构和项目激励机制

借用外脑的意义和重要性？

如何选择咨询公司和咨询顾问？

第九章：精益是人类发展的必然之路

精益适合一切行业

精益企业、精益军队、精益政府…..

精益生产在各行业应用介绍

餐饮、医院、军队、战争

案例：精益饺子店

精益医院

精益汽车4S店

战胜经济危机的前提

重塑民族自信

重塑价值观

中国最大的危机是信仰危机

做正确的事，走正确的路！

这个路就是精益之路!

生产方式决定生产关系；决定上层建筑；决定军队和国家的实力。

国家与国家的竞争归根到底是企业与企业的竞争。

全球经济一体化把企业逼入“角斗场”进行生与死的决斗。

企业与企业的企业竞争取决于企业采用的生产方式和企业文化。（角斗士的武器）

结论:精益生产是国家富强的必由之路！

推行精益最大的难点

不是学不会，而是难以坚持做到。

精益要否定一切！

精益要改变人的性格和习惯！

精益要改变我们的思想和文化！

历史赋予我们的责任

没有民族精神的民族必定要灭亡！

昨天，我们的老一辈解放和创建了新中国。

今天，我们要为建设一个强大的繁荣的伟大的中华民族而努力学习精益生产！

让我们团结起来，

为建设强大伟大的中华民族而奋斗！

经济危机不可怕！

经济危机是危险中的机会！

让我们学习高尔基的《海燕》中的海燕那样：迎着暴风雨冲上去，大声呼喊着：

“让暴风雨来得更猛烈些吧！！！”

插上精益的翅膀

迎接辉煌的未来！

老师介绍：李树青

著名实战派精益生产专家、国家注册企业培训师、质量体系审核员，国家经贸委长年特聘顾问、国内几百家企业及管理教育培训机构的长期特约顾问。

国内第一位提出企业实施5S管理应当按照三个阶段分期实施，（初、中、高三个阶段）；

初级阶段的任务和对象是“物”；中级阶段的任务和目标是“人”；高级阶段的对象是价值流和企业文化的人；

国内第一位提出企业推行精益生产和抓团队建设必须废除个人计件工资制度，实行团队计件工资，并在企业管理咨询实际操作中取得成功的人。精益生产方式将成为企业提高竞争力的唯一方案的人；他认为在企业中，精益生产要否定一切；

国内第一位提出企业盲目推行精细化管理和规范化管理是危险的。必须先解决企业的发展战略方向，也就是先改变生产方式，在这个前提下才能谈到精细化管理和规范化管理，否则企业就会离“死亡”越走越近。

工作经历：

曾担任日资企业高层管理职务多年，有20多年的生产运作管理实践经验，对日、台、欧美企业的生产运营管理模式有深厚的研究；96年始，追随和协助日本精益生产大师片山弘一先生在企业实战10年推行丰田精益生产模式取得突出成果；擅长建立精益生产/丰田方式生产体系；全面改善企业的生产运营体系，降低成本，消灭浪费，提高生产效率和增加利润。

培训与咨询项目辅导领域涉及化工、纺织印染、服装、鞋帽、电子、塑胶、生物制药、材料机械等行业。成功地辅导多家企业建立高效率的生产管理制度、质量管理体系、流程再造和优化生产流程、提升生产效率。为客户提供全方位的咨询培训服务，受到客户的高度认同和肯定。

作为实战派管理咨询专家，李老师授课风格深入浅出,演绎充满活力、激情、极具感染力，并擅长深入企业做中长期的顾问式咨询培训。管理咨询指导中联系实际,为企业切实解决问题,几十年的丰富工作经历和经验为他的课程和咨询辅导垫入了大量的事实与案例。通俗、实用、有效是李老师的最大特色。

擅长领域：

工厂成本合理化及持续改善培训及辅导；

品质成本管理、生产管理及管制（精益生产）、仓储及物料管理、IE工业工程及降低成本、提高效率之企业竞争力升级培训与辅导；

5S/6S及QCC活动等品质管理领域之培训及辅导；

精益制造与拉动生产体系设计和改进（生产线平衡、快速转换）；

全面品质经营管理（TQM）系统培训及辅导。

服务客户：

中国铝业河南分公司（国企）、中泽集团（民营）、德尔福派克电气集团、中仁服饰集团（民营）、邦德纺织、山东省机械厅、山东凤祥集团（民营）、三九药业集团青岛公司（民营）、阿玛帝鞋业（民营）、恒佳塑业、银进玩具（韩国）、三进电子（韩国独资）、李昌因特皮革（韩国独资）、豪发纺织（日本独资）、开拓青木时装（日本独资）、海洋大学管理学院、华天车辆(民营)、山东金沂蒙集团(股份制)、安丘茂源铸造(民营)、山东正合木业(股份制)、迪卡龙（德国独资）、山东泰山玻璃纤维集团（股份制）、胶州环球服装（国企改制）、青岛人民印刷、淄博新力塑编集团、青岛意联机械、天宝化工、海尔电机、蓝天钢构、银香伟业等.

课程形式：

-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习

企业生产管理内训企业降低成本向管理要效益企业成本生产管理技巧培训