基于团队作战场景下对公全景实战营销与关键点落地

课程大纲

第一讲：基于银行对公业务管理者的营销管理思维触点

一、对公管理者的新视角——-换个场景读宏观与行业

（区分三大玩家：玩生产资料、玩生产关系、玩生产力）

1.特定的交易必须建立特定的场景

1）场：场所

2）景：触景生情

2.宏观、行业、管理、营销四位一体的视角

案例分析：华为成长之路——年分化与数字化的两张表

案例分析：深圳成立四十周年与改革再出发授权四十条

3.监管、行业、流量、竞争四位一体的视角

案例分析：宿华和张一鸣的七年之痒（2013—2020）

二、支行行长对公司业务团队的管理视角

1.空军后勤的蓝血十杰——数字化的福特工业管理

——战争的隐喻运用到商业领域

2.坎贝尔的三力与三感——扬长自主的协同创新团队

——球队的隐喻运用到企业管理

3.创造对公营销的新场景、新环境、新范式

第二讲：CRST对公实战营销模型

课堂演练：播放热播剧《二十不惑》，谈普凌资本如何通过大咖身份加持成功寻找到LP

小组讨论：对公大客户的初始路径该如何设置？又该如何寻找切入点？

对公全景实战营销理论基础——CRST模型

一、转化商机：四种转化方式

1.渠道：政绩项目，财务公司等

2.业务：从单品到套餐到供应链

3.客户：单位，平台，组织合作

4.活动：高端参展，企业慈善等

案例分析：深圳兴业如何通过齐心文具实现1+N的链式开户突破

——案例中的关键要素：

1）如何技巧性地增加老客户的授信额度

2）如何深挖大企业的产业链

3）如何将以上二者融合产生新的金融业务

二、渗透关系：四种关系建设

1.培养企业内部的支持者

2.争取企业内部的中立者

3.坦然面对企业内反对者

4.输出价值给企业大boss

案例分析：央企集团董事长的10亿对公存款的突破口

——案例中的关键要素：

1）输出的价值到底在哪里

2）如何避免同厅局级领导的司机、厨师等后勤人员干一样的服务

三、差异方案：四种差异方式

1.方案总体价格优势

2.非金融重要扶持等

3.通过供应商建合作

4.与第三者互补方案

案例分析：如何打动观澜大众4S店张总的“芳心”

——案例中的关键要素：

1）我行已经上门4批次人员，还要继续当炮灰么

2）谈服务费返点等于跟客户虎口拔牙，还要继续么

3）差异化关键要点在对客户核心利益的理解

四、狼性跟踪：四种跟进节奏

1.帮高层调查内部需求

2.帮企业做资金预算等

3.银行内部资源公关等

4.找企业大boss报进度

综合案例：CRST模型实战案例对应步骤分析

实战案例对比演绎：深圳沙湖村股份有限公司的战略合作协议推进

1）客户经理对CRST模型四个环节的演绎

2）辅导老师团队对CRST模型四个环节维度的拓展

第三讲：对公全景实战关键要点步骤之——客户信息获取

一、客户信息获取——知彼篇

1.系统性思维与体系性思考

2.大客户对公营销是团队战法的实践

3.多维度建立客户信息获取路径

维度范例：

a线上与线下

b听、看、问、访

c48个网站与四个维度归类

4）多维度信息之间的交叉验证与价值点提取

二、从最熟悉的场景来寻找价值链接点——知己篇

1.跳出金融产品与政策找优势与链接点

1）了解并理解客户金融需求是必须的

2）水到渠成的深谈需求远胜于开门见山或精心准备的营销话术

（零售式的话术对于对公大客户适用对称性不够）

3）最熟悉的场景不是讲产品，而是我行以及背后有情感链接的

2.实战应用问题：如何介绍我行

问题来源与痛点解析

——行内领导资源尤其是高层领导出面拜访后，跟进手段乏力怎么办

——如何看待客户高层团队与我行高层领导的正式见面机会

（类比足球场高手助攻，并提供极少且极佳射门的机会）

3.介绍我行的维度设计与实现链接的内在逻辑

1）我行基本情况介绍

第一层逻辑：将通稿类介绍梳理成要点

第二层逻辑：建立起介绍的素材的三维度：水桶、水盆、水碗

第三层逻辑：情感链接故事场景的深度挖掘与积累

2）统一口径的核心信息与关键数据

——团队作战的必备要素

——以金融招投标业务为例

3）精准射门的利器：我行一句话标签

三、优秀对公大客户营销经验沉淀的现状

1.优秀的对公大客户经理的职业通道

2.对公资深在岗大客户经理的资源池与价值延展

3.对公行业的巨大差异性决定了实操经验的背后逻辑的复杂性

第四讲：对公全景实战关键要点步骤之——商机的梳理过程

一、商机的分类：顶级商机、阻力商机、推断商机

二、商机确立与抓取的过程是价值的系统归纳过程

1.基础价值的特征——被动、关系营销

2.核心价值的特征——由关系营销到价值营销

主动：客户主动回应我行、客户主动提供需求给我行

3.核心价值三维度

维度一：上中下游产业链

维度二：资金为主导的发展绩效

维度三：核心服务维度（位子、延展性的个人独特稀缺资源）

4.价格体现的差异化关系梳理

5.竞争壁垒的建立

案例分析：华夏银行珠海分行如何从商机分析中走出困境

——案例中的关键要素：

1）阻力商机是什么

2）如何依照实际问题的焦点做资源整合

3）珠海经济与格力内部的背景变化

4）关键性的三个亿授信项目在哪里

5）一网打尽的对公客户平台在哪里

第五讲：对公全景实战关键要点步骤之——关系树（链）营销要素

1.决策者：对业务或者项目起决定性作用

2.影响者

1）正式影响：直接最强影响者、间接最弱影响者

2）非正式影响者：常态化的柔性组织建立

3.发起者：金融业务流程发起与落实

4.提供者：附着性的常态化柔性关系链接