人力资源内训--三支柱转型升级和HRBP的全面赋能

课程背景：

HR管理领域“三支柱”模型经过实践证明其价值后，HRBP就成了着组织管理与发展的变革催化师。但是，在转型升级的过程中会面临一些常见的问题：

1.三支柱形存实亡，在形式上设置架构容易，而发挥价值难；

2.为了转型而转型，不清晰各自的定位和角色要求，认为转型升级是高层的想法，和自身工作关联度低；

3.三个组织之间协同机制缺失，沟通成本高，部门墙严重；

4.HRBP胜任度低，不能够有效和组织领导者，业务部门管理者有效沟通，无法全面执行组织发展战略，优化业务发展流程，完善管理体系；

为了真正将人力资源三支柱做实、落地、卓有成效，精心打磨此课程。期待通过培训、案例研讨、互动答疑、教练式辅导等方式的学习助力人力资源转型成功。

课程收益：

深入了解人力资源三支柱转型升级的组织模式，通过组织模式清晰认识企业HR三支柱转型问题及痛点，对症下药。

理解HRBP的定位、角色认知及岗位职责，能够运用HRBP能力模型，推行企业基于人力资源的三支柱模式。

熟练运用HRBP能力模型及相关工具、方法，能为企业组织发展提升效能。

提升HRBP的业务理解力、解决方案能力及组织影响力，熟练HRBP的工作方法与人员配置思路策略。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源负责人、HR中高层管理者、HRBP

课程方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练

课程大纲

互动导入：作为HR，何为成功？

引言：HRBP的发展沿革和组织思考

第一讲：升级变革——人力资源转型升级组织模式

一、三支柱的定位与角色认知

1.COE、HRBP、SSC三支柱的概念

2.“3”的艺术

3.企业不同背景下的HRBP角色错位

实操测试：测测自己的角色

二、HRBP的角色定位

案例：华为公司HRBP定位优秀实践

互动研讨：本企业HRBP的定位

第二讲：协同巩固——HRBP的工作依据和重点

一、HRBP团队的职责设置

1.工作分析的工具和方法

2.HRBP的岗位职责分析

实操演练：使用岗位说明书工具，对自己的岗位工作进行分析

二、HRBP工作抓手

思考：为什么做人力资源规划

抓手1：战略理解

抓手2：年度经营计划和工作重点

抓手3：业务发展对组织及人力资源的需求

抓手4：HR年度工作总结及评价

抓手5：HR工作差距分析

抓手6：HR年度绩效指标及工作重点

抓手7：策略分析、资源、重点、难点分析

抓手8：年度工作计划和工作日历

研讨：相关信息输入不全该怎么办？认知不一致该怎么办？

思考：谁是规划的审批者

案例：伊利集团HRBP工作抓手辅导案例

第三讲：链接业务——HRBP工作的前置条件

一、了解业务：与业务管理者对话的第一步

思考：业务模式对HR工作有什么影响

第1步：描述业务（维度和因素）

第2步：价值链分析

第3步：描述组织情况及业务价值链

二、业务对话：建立伙伴关系的关键环节

案例分析：开展管理对话的几种情况

1.需求访谈

要点1：业务需求了解

要点2：HR工作意见收集

2.工作汇报

工具：管理数据报表

3.政策宣导

4.教练赋能

工具1：管理者90天转身计划

工具2：新经理90天融入计划

5.个人关怀

分享：与业务leader的工作故事

第四讲：推进运行——HRBP的关键能力

一、通过绩效管理促进业务目标达成

1.深化绩效过程管理

方法1：定制干部绩效责任书

方法2：组织绩效沟通会

方法3：完善例会机制

2.细化绩效结果评价

案例：谷歌的集体绩效评议

工具1：微笑曲线

工具2：绩效评价自检表

3.避开绩效评估的误区

错误1：基本归因错误

错误2：可得性偏差

错误3：尖角效应和光环效应

错误4：近因效应

错误5：对比错误

错误6：集中趋势

错误7：慈悲心理

错误8：其他人为因素

二、通过盘点确保组织健及人才梯队健康

案例：联想集团的组织及人才盘点项目

1.科学的盘点流程

流程1：方案研讨

流程2：方案确定

流程3：数据准备

流程4：会议召开

流程5：总结回报

2.联动的盘点结果应用

应用1：招聘计划

应用2：培训培养方案

应用3：晋升任命方案

应用4：调动调配方案

3.易入的盘点误区

误区1：纸上谈兵

误区2：简单粗暴

误区3：导向误导

三、通过沟通与组织氛围建设建立幸福文化

导入：沟通在组织文化中发挥的作用

1.沟通机制与沟通日历

2.组织气氛调研与分析

案例：联想Q12项目

工具1：Q12敬业度工具

工具2：组织诊断工具

3.深入推动敬业度改进计划实施

4.异常组织文化干预

总结及复盘：之字形职业发展路径

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